Virar el Timón

Algo que aprendí, a fuerza de golpes, es que los negocios NO son para siempre. Especialmente en las industrias relacionadas a la tecnología, telecomunicaciones, medios, Internet y entretenimiento, donde los ciclos son muchos más cortos al reinar el componente de innovación que hace que aparezcan productos y servicios “sustitutos”. Por ejemplo, si fabricamos discos de vinilo, luego aparecen los cassettes, CDs, DVDs, Discos Rígidos, etc.

Anclarse con un mismo negocio y especialmente utilizando las mismas recetas que nos funcionaron antes, tal como lo hacían nuestros abuelos, es uno de los errores más críticos que podemos cometer.

Por otro lado, para un start-up, que nace con una idea y visión de un negocio determinado, muchas, pero muchas veces, termina virando el timón y haciendo otro negocio distinto al que comenzaron porque sus fundadores se dieron cuenta que ese modelo de negocio no funcionaba o bien que encontraron otro mucho mejor.

En el 2003, junto con Ariel Arrieta, co-fundamos Digital Ventures y lanzamos una serie de Free ISPs en Argentina, Chile y UK: Acceso Gold, NeoBonus, Conexión Solidaria, entre otros. El negocio comenzó a facturar desde el día 1, ya que entramos en el mercado en un momento ideal (no muy temprano, ni muy tarde), donde los usuarios del segmento dial-up por abono, por la crisis, estaban migrando a dial-up sin abono, ya que era prácticamente el mismo servicio (misma calidad, pero sin pagar un costo mensual fijo) y porque los Carriers compartían sus ingresos con los Free ISPs.

En esos momentos habían varios players que generalmente tenían atrás algún gran medio de comunicación que le permitía publicitar su producto en forma casi gratuita, por ejemplo: FullZero del Grupo Clarín, Intrada de Telefé, Keko de Gonzales Eusevi vía pública y también Alternativa Gratis que tenía fondos en caja que habían levantado en la época punto-com (con IRSA atrás). Nosotros, muy humildemente, lo que hicimos fue salir a buscar a los usuarios de Internet en Internet. O sea, hicimos publicidad en Internet, donde por seguro estaban los usuarios de Dial-Up que tenían que migrar. Fuimos a “pescar a una pecera” o “cazar en un zoológico”.

Además, una de las oportunidades que detectamos, es que luego del estallido de la burbuja punto-com, había mucho inventario publicitario (banners) disponibles. Nos los tiraban por la cabeza. En ese momento todos los portales de Internet, fueran grandes (head), medianos (mid) o chicos (long tail), no vendían nada. Su inventario era perecedero como el “Yogurt” o la “hamburguesa de Mc Donalds”, después de un determinado día u horario, lo tiraban a la basura. Era como los asientos de un avión, si despegaba con lugares vacíos, se perdían la oportunidad de monetizar los mismos.
Entonces, comprando publicidad online pudimos captar muchos usuarios a costos de adquisición (CPA) muy baratos. En ese momento competíamos por el inventario de los portales con Casinos en Internet y Mercado Libre (otra empresa que supo aprovechar la oportunidad de inventarios ociosos y así ganarle la carrera a DeRemate, que quemaba su presupuesto de marketing en vía publica, gráfica, radio y cable).

La moraleja, fue que aprendimos a comprar publicidad online, medir punta a punta las campañas que corríamos, optimizar los ratios de conversión, entre otros. Básicamente aprendimos a hacer marketing online en forma eficiente y repagar cada peso que invertíamos (algo llamado Performance Based Marketing).

Después, nos dijimos, si podemos hacer esto para nosotros, por qué no hacerlo para otros. Y allí salimos a buscar anunciantes en el exterior que quieran pautar en Latinoamérica. Encontramos muchas empresas alrededor del mundo que querían pautar en la región de Latinoamérica (empresas basadas en New York, San Francisco, Tel Aviv, Chipre, Brasil, España, Holanda, entre otros). Luego también encontramos publishers (sitios) que tenían inventarios ociosos en Latinoamérica y que no los monetizaban (Ej.: Tráfico de CNN con IP Latinoamericana). The World is Flat. Desde argentina comprábamos trafico de cualquier parte del mundo y lo vendíamos a cualquier otra parte del mundo, haciendo Arbitraje Geográfico.

Entonces, ahí nos dimos cuenta que nuestro negocio no iba a continuar con los ISPs (o bien nos teníamos que dedicar a ofrecer banda ancha). Además, estábamos facturando varias veces más con la empresa de marketing online que compraba y vendía al mundo. Y a partir de allí, nos reinventamos y dimos la vuelta del timón. Nos reconvertimos en lo que después fue un Ad Network que fue adquirido por Fox/News Corporation unos años mas tarde.

Hay muchas historias de empresas que se reinventaron y que cambiaron su negocio inicial:

• Youtube, comenzó en el 2005 como un sitio de dating por video, para luego transformarse en el sitio de video sharing más grande del mundo (hoy adquirida por Google)
• PayPal comenzó como una solución de pagos para Palm Pilot para luego transformarse en una solución de pagos vía email y tarjeta de crédito (hoy adquirida por eBay)
• Twitter fue un producto secundario de la empresa Obvious para luego transformarse en una de las redes sociales más grandes del mundo.
• A nivel local, está el caso de Sonico que comenzó como una empresa de venta de tarjetas telefónicas por Internet para luego transformase en la red social más grande de Latinoamérica.

En resumen, a no estancarse. A no enamorarse del proyecto inicial. A no repetir las recetas “ad eternum”. Hay que aprender a virar cuando uno se equivoca o bien cuando uno detecta una mejor oportunidad de negocio. Eso sí siempre sin perder el foco. Porque si uno empieza a tratar de ejecutar múltiples negocios en forma paralela y dispersa los escasos recursos que uno tiene cuando comienza, sus chances de lograr que uno de ellos triunfe van a ser muy bajas.

Vivimos en un permanente cambio, donde lo único que no cambia es el cambio.

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Chicos chicos problemas chicos, Chicos grandes problemas grandes.

Recuerdo en las épocas de crecimiento de Digital Ventures, que nos jactábamos al decir cuantos empleados teníamos. El crecimiento de la empresa fue vertiginoso, pasamos de 2 fundadores a mediados del 2003 a unas de 100 personas a fines del 2006 (y luego muchos más antes de ser adquiridos por Fox/News Corporation). Solíamos utilizar la métrica “Head Count” como una variable exitista. Nuestro tamaño de organización empezaba a ser grande y creíamos que la teníamos “más larga”…

Ahora, me gustaría compartir una experiencia con ustedes, respecto a la decisión de contratar un empleado adicional en una empresa.

Cuando uno comienza con un emprendimiento digamos que hay 2 emprendedores fundadores que trabajan de sol a sombra en su proyecto para sacarlo adelante. Los emprendedores se dividen sus funciones de común consenso y en función de sus skills, por ejemplo, distribuyéndose las tareas de tecnología, ventas, administración, customer service, etc.
Obviamente, los equipos complementarios tienen mas chance de éxito que los que no lo son, pero este tema lo voy a tratar en otro post aparte, pero para el que quiera profundizar sobre ello, recomiendo un libro que se llama “El Mito del Emprendedor o E-Myth” de Michael Greber.

Una vez distribuidas las tareas, algunos emprendimientos comienzan traccionar y facturar por lo cual los emprendedores se dan cuenta que, por mas que trabajen de sol a sombra, no pueden con todas las tareas que tienen y necesitan de ayuda. Es decir, necesitan incorporar un empleado para comenzar a delegar funciones. O quizá necesitan incorporar talento que no tienen (ej: algún contador interno para manejar las finanzas o un programador que maneje un lenguaje determinado).

En ese momento, hacen un análisis súper detallado del perfil que debería tener, de las funciones que desempeñaría, cuanto le podrían pagar y principalmente si se va a repagar la inversión de ese salario adicional que va a estar en los costos fijos mensuales.
El hecho de pasar de 2 a 3 personas hace que la productividad de la empresa mejore en más de un 50% (incluso a veces mucho más) y que dicha contratación efectivamente se repague.

Luego, por un tiempo, nuevas mejoras de productividad se van a ir repitiendo al incorporar otros empleados adicionales.
Ahora, a medida que van incorporando empleados y el headcount va creciendo, ese incremento de productividad no lo crece en la misma proporción que antes. No es lo mismo pasar de 2 a 3 que de 20 a 21 o de 80 a 81. Llamémoslo la “Elasticidad Productividad-Contratación”, para aquellos economistas que estén leyendo este post.

En Digital Ventures, habíamos caído en ese problema que pasan muchas empresas que están creciendo rápidamente y que piensan que la solución a cada problema es agregar un empleado más (llamémoslo un problema “lindo”).

Recuerdo una vez que eramos aproximadamente unas 40 ó 50 personas, teníamos una estructura organizacional dividida por áreas con sus respectivos gerentes y uno de ellos, casualmente el menos productivo, me dijo “no doy más, necesito una secretaria o asistente”. Ahí me di cuenta que estábamos cayendo en un problema de “contratación fácil” y que ello se leía en toda la organización (ya era parte de la cultura). A lo que le contesté a dicho gerente, que ni yo mismo tenía una secretaria o asistente personal y que la empresa tiene una recepcionista o asistente general para todos.

Russell Ackoff, un viejo autor de management que leí en la Universidad decía: “Los cementerios y los basureros crecen, pero no se desarrollan”…

Mi abuela, que nunca leyó Ackoff decía una sabia frase, que traducida del Idish al español significa “Chicos chicos problemas chicos, chicos grandes problemas grandes”. Moraleja, cuánto más empleados tengas más dificil es para la empresa: más costos fijos que absorber todos los meses, menos comunicación con todos los empleados, más lentitud en la toma de decisiones, menos flexibilidad, menos velocidad, entre otros.

Recuerdo también que una vez nos reunimos con un competidor (otro Ad Network) en los EE.UU. por el cual competíamos por varios clientes y proveedores (anunciantes, agencias e inventario) y éste facturaba 10 veces mas que nosotros y tenía una tercera parte de empleados. Ahí nos dimos cuenta que algo estábamos haciendo mal.

El hecho de estar con nuestros Head Quarters en Argentina (gastando en pesos devaluados) y vendiendo en EE.UU. y en otras partes del planeta (cobrando en Dólares o Euros), nos permitía hacer algo que yo denomino “Arbitraje Geográfico” y ser menos eficientes en nuestra productividad. Nos podíamos dar “el lujo” de contratar más personas para tratar de resolver los problemas, mientras que nuestro competidor en EE.UU., para nada se podía dar ese lujo y estaba obligado a ser mucho más eficiente con su estructura. Sus costos salariales eran más del triple (paridad peso-dólar de ese momento), ya que había gran competencia por los talentos.
Lo que descubrimos era que ese competidor tenía mejores procesos y sistemas que nosotros. Y ahí nos dimos cuenta que allí estaba nuestra solución y no en el incorporar más gente, algo que ya habíamos adoptado como cultura de la empresa como “la solución”.

El hecho de contratar gente para resolver los problemas de procesos y sistemas es un síntoma normal en las empresas que están en crecimiento . El autor Isaac Adizes, del libro “The Corporate Lifecycles”, menciona que éste es un síntoma o problema normal y común en empresas en crecimiento o empresas “Go-Go”, como las llama él. Pero esto se vuelve un inconveniente serio si no se corrige en el tiempo y se transforma en una “patología”.

Finalmente, para cerrar este post, es importante tener en cuenta que hay emprendedores que son muy buenos para crear empresas y hacerlas crecer, pero luego cuando se transforman en “chicos grandes”, no son tan buenos para manejarlas y necesitan de contratar talento especializado en el manejo de grandes organizaciones o bien explorar opciones estratégicas (ej M&A) para, como se dice en la jerga de video juegos, “pasar a la próxima pantalla”.

Ahora, si terminaste de leer todo este post, ojalá recuerdes a mi abuela cuando contrates a tu próximo empleado.

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Que el árbol no te tape el bosque

Los comerciales o vendedores, tenemos cierta tendencia a intentar hacer encajar nuestros productos o servicios, buscando que cada objeción que nos hace el cliente poderle dar una solución satisfactoria.

Eso que en principio es muy bueno y hay que hacerlo, pero en ocasiones nos puede llevar a situaciones que distorsionan todo nuestro buen hacer. Lo primero que hay que hacerle ver a nuestro cliente, es que difícilmente vamos a conseguir la satisfacción plena. raramente, nos va a encajar todo o le vamos a poder dar todo lo que el desea ya que eso nos lleva a posiciones de enroque, las cuales luego cuesta mucho salir.

Lo principal y más importante es saber cuales son las necesidades principales del cliente y si nuestro producto puede cubrirlas o en que proporción. Eso nos va a ayudar para recordarle que lo que el quería, se lo estamos proporcionando, en mayor o menor medida.

Si eso lo tenemos en todo momento claro, perfecto. Que más adelante le surgen nuevas necesidades, pues analizar si las podemos cubrir, que no se puede… pues no pasa nada, simplemente se le dice que NO y le recordamos que todo en la vida es difícil de tenerlo.

Pero es muy importante que si sabes que no se puede hacer o hay muchas posibilidades de que así sea, no te compliques la vida buscando demasiado para intentar no se que. Ahí, es cuando podemos empezar a hacer grande una simple pregunta, que luego va a parecer que si no le podemos dar solución a eso en concreto, ya no nos va a comprar.

Y para finalizar, pensad siempre en lo que tiene o puede ofrecer nuestra competencia, que seguro tampoco le podrá cubrir todas sus necesidades.

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Ll. Bosch

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Yo hablaba en chino y el técnico en swahili

O eso al menos es lo que me ha parecido después de estar una media hora intentando hacerle entender como se podía establecer una conexión con su sistema y él otro tanto, intentando explicarme lo mismo. Me interesa mucho el swahili, pero en la intimidad (si, si, como a ese otro, otro idioma), cuando estoy intentando hacer entender mi producto y buscar soluciones a los problemas e inconvenientes que pueden encontrar los clientes, intento conseguir que se me entienda y si puede ser a la primera.

No os voy a engañar y reconozco que me he puesto en terreno fangoso. No debía haberme metido en el espacio que ocupan los técnicos y que conocen perfectamente los entresijos de su herramienta, pero a veces las cosas cambian. Intentas ir siempre por la vía uno de la estación, pero de repente te encuentras con un cambio de agujas que hace que pasemos a la vía ocho o peor, que nos lleve de cabeza a la vía muerta.

Intentas argumentar y aportar soluciones o incluso ideas, para que se valore más tu trabajo y… te equivocas. Lo hago habitualmente. Me gusta que mi cliente vea que me esfuerzo y me preocupo por el éxito de mi producto en su empresa, pero en ocasiones, eso hace que se complique más todo.

Analizando el caso de hoy, me he dado cuenta de que he entrado demasiado en detalle con un técnico. El técnico que al final de todo el proceso es quien dará su visto-bueno o no y según parece (a día de hoy y dicho por los propietarios) su opinión será la que cuente. A este técnico le va el cuerpo a cuerpo y eso me está obligando a invertir mucho más de lo habitual, sobretodo en hacer acopio de información. Lo bueno de esto, es que por lo menos me servirá para futuras operaciones, aunque no tengo demasiado claro como va a acabar todo esto…

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Ll. Bosch

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Cuando el día de la entrega, todo sale mal…

En este artículo quiero plasmar lo que a muchos de nosotros nos sucede, cuando ya hemos realizado una venta o cerrado un contrato y llega el día de la entrega del producto o la presentación de un servicio. Lo que debería de ser una culminación exitosa de todo el proceso, se vuelve en contra de nosotros y nos destroza todas las maravillas de las cuales habíamos presumido cuando intentábamos hacerle ver al cliente, que teníamos justo lo que necesitaba. Pero cuando llega la hora de la verdad y sea por lo que fuere, la cosa se tuerce y todo son problemas y fiascos.

Cuando sucede alguna cosa de estas, hay que saber dilucidar si el motivo era “inevitable” porque lo habíamos magnificado, adquirimos compromisos no satisfechos o simplemente, no era lo que quería. Si sucedió por negligencia (nuestra, de la empresa, del proveedor, el fabricante…), por motivos técnicos…

Identificar, el punto en el cual encontramos ese punto de inflexión, nos permitirá afrontar el descalabro de la forma más adecuada. En ocasiones, los responsables no somos nosotros mismos, pero para el cliente somos la parte visible y con quien el depositó su confianza. Cuando suceda algo así, no escurras el bulto. Afronta la situación con valentía y sobretodo, no te enfrentes a él y no intentes culpabilizarlo y hacerle responsable de esa situación, si bien es cierto, que en ocasiones sus malas decisiones, son las responsables de este tipo de “fracasos”.

Lo mejor que se puede hacer, es dejar que nos hable, que diga lo que quiera (intentando evitar que nos falte al respeto, cortesmente, por supuesto). Lo que hay que conseguir, es que vacíe su cargador, dejarle sin munición y entonces darle nuestra visión de la situación y a poder ser, ofrecerle algún tipo de solución.

Son situaciones muy desagradables y hay que hacer todo lo posible para salir lo más airoso posible. Intentar no cometer los mismos errores (sea cual sea el motivo, siempre se puede mejorar y evitar) y por supuesto, no sientas que te están atacando a tu persona, eso te ayudará a mantener el control, por otro lado, tan necesario.

Luego más adelante, si es necesario intentarás que vuelvan a confiar en tus capacidades como vendedor (a menos que le engañases).

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Ll. Bosch

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Al final, sólo nos encontramos con dos tipos de cliente

Los comerciales somos personas (al igual que los periodistas) que siempre estamos intentando etiquetar al cliente que tenemos delante, para poder ubicarlo en un contexto que nos aproxime a su perfil. De esta forma, entendemos que nos será mucho más fácil hacerle llegar nuestro mensaje.

Pero al hilo de esto y si simplificamos al máximo, nos daremos cuenta de que simplemente hay dos tipos de clientes (o potenciales), los que conseguimos conectar y los que no. Me parece mucho más razonable eso, que intentar encasillar a la persona que tenemos delante nuestro. Debemos olvidarnos de que tipo de cliente debe de ser, lo que tenemos que conseguir es conectar y hacer que comprenda nuestro mensaje. Todo el esfuerzo que habremos dedicado a “etiquetarle”, si lo utilizamos en mejorar nuestros argumentos, en mejorar nuestra expresividad o en poner más énfasis en el mensaje; conseguiremos lo deseado CONECTAR. Para conectar, no es necesario saber tantas cosas, simplemente es hacerle llegar el mensaje que queremos transmitirle.

Cuando un comercial conecta con su interlocutor, consigue que este le escuche, que le tomen en consideración, que valoren nuestra propuesta o que nos den información importante. Si por el contrario, no llegamos a conectar, la cosa se pone fea. Es muy improbable que lleguemos a sentarnos o que se tomen en serio nuestra propuesta, por no hablar de cerrar el trato, por ejemplo.

Por eso, os comentaba lo de los dos tipos de clientes. A mí por ejemplo, cuando veo que he conectado con el cliente, se pone en marcha toda la maquinaria interna y me siento (casi, casi) hasta eufórico y todo me viene rodado. Cuando veo que me están escuchando, que esperan que empiece a hablar de precios, de plazos, de sistemas o de que se yo… eso me pone a cien. Pero todo eso viene, cuando conectas con tu cliente.

Así que te animo a que consigas eso, que salgas de una visita y pienses CON ESTE TIPO HE CONECTADO, lo que vendrá después será más sencillo.

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Ll. Bosch

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No te sientas mal comercial porque no gusta la puerta fría

Llevo muchos años haciendo de comercial y he coincidido con comerciales a los cuales no les gustaba ni gota hacer puerta fría o captación (neologismo utilizado en la actualidad). En ocasiones, estos comerciales se sentían culpables de esta situación y consideraban su actitud como “anómala” y poco profesional.

Ser comercial (como ya sabéis todos los que os dedicáis a esto) es muy complicado y la parte que más rendimiento y mayor productividad nos puede dar, es la puerta fría y que paradójicamente es a lo que más tememos.

Si eres comercial y no te gusta hacer puerta fría, no te preocupes y piensa que a la mayoría de nosotros tampoco nos desespera. Lo que si que debes hacer es marcarte algunos pequeños objetivos. Intenta pensar cual puede ser el sitio más factible y que valoren más tu producto, busca potenciales clientes, con los cuales hayas tenido ya alguna relación comercial en el pasado o gente a la cual ya conoces y les puede encajar tu producto o servicio. También puedes aprovechar alguna venta que hayas podido realizar, para visitar a empresas colindantes o buscar empresas o clientes que se dedican a lo mismo que el último cliente que has hecho. De esta manera, puedes encontrar un vínculo favorable que te permita romper barreras y te transmita esa seguridad que todos queremos.

Esos son algunos pequeños trucos que utilizo yo mismo. A mí personalmente, me dan mucha seguridad a que me guste más la puerta fría, y me ayudananiman a seguir con mi trabajo.

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Ll. Bosch

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Lo que tengas que decir, dilo. No presupongas nada.

Esto que os cuento hoy, me ha pasado en infinidad de veces (quizás es que soy un poco torpe) pero casi siempre, cuando salgo de una visita o reunión con clientes, me doy cuenta que han habido partes del proceso de venta que no he desarrollado correctamente, porque daba por hecho que ya lo sabían. Pero me han pasado cosas peores de este estilo, en algunas ocasiones he dado por hecho que entendían aquello que les explicaba.

Estos dos errores se repiten en innumerables ocasiones. Vamos a ver a un cliente y no decimos que el coche (por poner un ejemplo) va equipado de serie con ABS o no comentamos que es eso del ABS, como si fuese una obligación del comprador, de conocer nomenclaturas, prestaciones o cualquier otra cosa. Luego pasa lo que pasa, que nos aparecen sorpresas por doquier. Los clientes deciden comprar en la competencia o contratar los servicios de otra empresa.

En definitiva, esos son los errores que hay que identificar y con el tiempo, pulir. Pensad que cada persona es un mundo y que hay algunos clientes que van a comprar o contratar algún servicio con la lección aprendida y sobreentendemos que no hace falta hablar de nada más y vamos directamente al precio o clientes que desconocen o son incapaces de entender lo que les contamos y desistimos en adaptarnos a esas circunstancias.

Al final, este tipo de errores, nos llevan a una calle sin salida e irremediablemente perdemos la venta.

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Ll. Bosch

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Fideliza desarrollando a tu cliente

Una de las cosas que se dijeron en el Kick-off de Vodafone y que me resultó muy interesante (sobretodo tratándose de una empresa eminentemente tecnológica que está en constante innovación y evolución en sus servicios) fue el hecho de que ellos entienden que para fidelizar a un cliente, hay que desarrollarlo y evolucionar junto con las necesidades que va teniendo el cliente.

Eso mismo llevado al mundo comercial “normal” nos puede servir mucho. Hay dos tipos de empresas a mi entender. Las que ven a su cliente, como alguien para intentar sangrar a base de ofrecerle cosas que muchas veces no tenemos nada claro de que le vayan a ser útiles. El otro tipo de empresas, son las que se olbidan por completo de sus clientes y ya nunca más se acuerdan de él y que normalmente eso sucede porque no tienen nada que ofrecer.

Entre las unas y las otras, está el fidelizar desarrollando a nuestro cliente. No hay venta más fácil, que realizar ventas a un cliente que en su día ya confió en nosotros. Debemos intentar mejorar nuestros servicios, ampliar la cartera de productos que se adaptan a nuestra actividad y/o clientes.

El objetivo final es seguir vendiendo, pero el tipo de venta que desarrollaremos es mucho más “científica”. Necesitamos que vuelva a creer en nosotros tal cual lo hizo en su momento y eso nos obliga a seleccionar muy bien que le tenemos para ofrecerle y que podrá conseguir.

Si logramos cerrar un círculo, da igual que sector sea o a quien vendamos (particulares o profesionales) nuestra preocupación debe ser evolucionar con y para nuestros clientes.

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Ll. Bosch

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Uno muestra interés, el otro ni me recibe

Esto me pasó el viernes. Hablé con un socio, le comenté todo lo relacionado con nuestros servicios y al tipo le interesó mucho. Nos emplazamos a que le llamase por la tarde para quedar una hora y hablar con el otro socio (el mayoritario). Cual fue mi sorpresa, que al llamar me comentó la persona con la que ya había hablado anteriormente me dijo que a su socio no le interesaba el sistema.

Ni corto ni perezoso, le digo a mi interlocutor que no se preocupase, que pasaría un momento el lunes y se lo explicaría, pero además, se lo mostraría en vivo.

Dicho y hecho. Ayer me fui a la caza del socio y lo encontré (por la tarde y después de tres intentos) pero le mostré el funcionamiento, le expliqué la mejora en la gestión, los servcios que se le proporcionaban y el ahorro en costes que podía obtener. Pues bien, le pareció todo muy interesante y he podido iniciar el proceso de nogociación, el cual me permitirá llegar a un acuerdo (o no).

Las conclusiones que se pueden sacar, son que casi nunca vas a cerrar un trato con una empresa que tenga más de un socio sin hablar con todas las partes. Que si tu mensaje lo tiene que llevar un tercero, se desvirtúa y se disuelve. Que si nos creemos todo lo que dice un cliente, dediquémonos a otra cosa. Que siempre que sea posible, demuéstraselo con hechos, te permite llegar a tu objetivo, que no es otro que tener la opción a vender, cerrar ya depende de otros factores. Y por último, HAY QUE IR.

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Ll. Bosch

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